Hr-directeurs nemen een standpunt in in het institutionele debat

"Waarom lijkt de werking van de NV België zo moeilijk terwijl talloze bedrijven in België erin slagen franstaligen en nederlandstaligen te laten samenwerken?" Met de wending die de onderhandelingen voor de staatshervorming nemen, laten meerdere hr-professionals hun stem horen over 'waarom' en 'hoe' durven hervormen. U kunt ook deelnemen aan het debat en/of deze 'carte blanche' ondertekenen.

Is de Belg op het werk zo anders dan de Belg in de politiek?

De hervorming van de staat die momenteel aan de gang is doet in veel opzichten denken aan bedrijfstransformaties, die zeker een stuk eenvoudiger zijn dan die die ons land al zoveel jaren verlamt.

Het gebeurt niet vaak dat HRM’s het woord nemen in een publiek debat. Hun missie vereist immers strikte neutraliteit. Wegens de ernst van de situatie die zowel een impact kan hebben op de ondernemingen als op het leven van de burgers, is deze tussenkomst echter gerechtvaardigd. Bovendien rechtvaardigt de HR-missie, die als doel heeft om verschillende standpunten met elkaar te verenigen, in het bijzonder via het sociaal overleg, dat ze de politieke onderhandelaars interpelleren over de hervormingsontwerpen.

Bedrijfshervormingen zijn een constant gegeven: ze zijn niet altijd gemakkelijk te sturen, maar zijn wel noodzakelijk. Een bedrijf mag niet blijven stilstaan. Anderzijds levert de radicale splitsing van ondernemingen zelden om niet te zeggen nooit meer waarde op na dan voor deze splitsing.

Laat ons, aan de hand van enkele thema’s met betrekking tot het beheer van de human resources die worden toegepast in de grote transformatieprojecten van de ondernemingen, enkele fases onderzoeken die essentieel zijn voor een geslaagde transformatie.

1. Een duidelijke strategie met duidelijke doelstellingen

Er kan nooit een geslaagde verandering plaatsvinden zonder duidelijke strategie en duidelijke doelstellingen. Elke transformatie begint met het bepalen van een visie, doelstellingen op middellange of lange termijn.

Het is bedroevend te moeten vaststellen dat de reflectie met betrekking tot de staatshervorming zich sinds de jaren ’70 beperkt tot een debat tussen mensen met een (ideologische) obsessie om de federale staat uiteen te doen vallen en mensen die een ondoordacht immobilisme voorstaan.

Elke efficiënte staat moet in de toekomst kijken om gezamenlijke doelstellingen te bepalen, al waren ze maar minimalistisch.

2. Een dynamische organisatie

Elke onderneming moet steunen op een dynamische organisatie, die haar strategie ondersteunt en haar medewerkers verenigt. Dit mag niet anders zijn in een staat.

De organisatiemodellen zijn uiteraard oneindig. Toch zijn er een aantal aandachtspunten.

- Bipolaire modellen zijn gevaarlijk: ze zetten aan tot confrontatie en kliekgeest. Ons bipolair federaal model is hierop geen uitzondering!
- De verdeling van de bevoegdheden tussen entiteiten moet duidelijk zijn om nutteloze discussies over ieders verantwoordelijkheden te vermijden.
- Als er desondanks geschillen bestaan, moeten er arbitragemechanismen bestaan om ze te beheren (in de politiek kan dit een normenhiërarchie zijn of een Grondwettelijk Hof met ruime bevoegdheden).
- Een transformatie is de gelegenheid om bepaalde entiteiten te herzien en zou de afschaffing van deze waarvan de toegevoegde waarde onzeker is moeten rechtvaardigen. Dit is even moeilijk in ondernemingen als in de politiek, maar dit mag geen reden zijn om het niet te doen. De provincies werden, wellicht onterecht, niet in overweging genomen als deelstaten. Waarom zouden we ze dan nog houden?
- Niets belet dat deelstaten verschillende statuten of verantwoordelijkheden hebben, maar het moet dan wel op een objectieve manier gerechtvaardigd worden. Zo niet, dan is een overeenstemmende zienswijze beter voor de organisatie. Waarom aan Brussel niet het statuut geven van een echt gewest, en zelfs ook aan de Duitstalige Gemeenschap? Deze is wellicht de best beheerde deelstaat van het land.
- Wat Brussel betreft, het is daar dat een enorme rijkdom wordt gecreëerd ten gunste van Vlaanderen en Wallonië. Zijn economisch hinterland is de vroegere provincie Brabant – die het centrale gewest had kunnen zijn die de effecten van het bipolair model verzacht. Het is maar normaal dat degenen die voordeel trekken uit zijn resultaten het de middelen geven om ze verder te produceren en zelfs te verbeteren. Een correcte financiering van Brussel verzekeren betekent duurzame inkomsten verzekeren voor het Vlaams en het Waals Gewest.

3. Een bestuur dat responsabiliseert

Het volstaat niet om duidelijke bevoegdheden te hebben. Er zijn ook besluitvormingsmechanismen nodig waarmee ze in de praktijk kunnen worden gebracht om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ook hier bestaan er talloze modellen. Bepalen wie verantwoordelijk is, wie de eindbevoegdheid heeft, wie geraadpleegd wordt of wie geïnformeerd wordt? Binnen het Belgisch bestuur kunnen er veel geraadpleegd of geïnformeerd worden, beslissen er weinig verantwoordelijken, en menen er nog minder een erkende eindbevoegdheid te hebben.

Een versnipperd kiessysteem, een gebrek aan financiële verantwoordelijkheid, overlappende bevoegdheden, een gebrek aan duidelijke mandaten dragen zeker niet bij tot een efficiënt bestuur.

4. Een performantiemanagement

In een onderneming is geen enkel systeem van financiële verantwoordelijkheid van een entiteit absoluut. Uiteindelijk moet er altijd rekenschap afgelegd worden aan de hoofdzetel. Maar zonder financiële verantwoordelijkheid, is er zelden sprake van performantie.

Ook al stellen de HR zich vragen bij de zin en vooral de efficiëntie van de «Pay for performance», toch krijgt degene die goed gewerkt heeft een beloning en degene die zijn doelstellingen niet bereikt heeft niet.

Hetzelfde geldt voor een business unit in de onderneming. Waarom dan niet de gewesten en de gemeenschappen durven responsabiliseren? De goede praktijken aanmoedigen en de slechte bestraffen?

Maar wat gebeurt er wanneer de structurele prestaties van een medewerker of een business unit onvoldoende zijn en dit niet te wijten is aan slechte wil of onbekwaamheid? Voor de medewerker zal het HR-beleid corrigerende mechanismen voorzien om rekening te houden met zijn problemen (bijvoorbeeld ziekte). Voor de business unit zal de onderneming zijn tekorten aanvaarden. Deze zullen immers opgevuld worden door de solidariteit van de andere business units (ook al wordt de term solidariteit niet vaak gebruikt in deze context) op voorwaarde dat er een plan, een strakke agenda wordt uitgewerkt en de business unit zich hieraan houdt om opnieuw winst te maken, of ten minste tot een evenwicht te komen. Waarom zich niet wagen aan dergelijke mechanismen tussen de welvarendste en de minder welvarende gewesten, tussen de federale staat en de deelstaat? In het bijzonder om de noord-zuidtransfers te beheren.

5. Een positieve cultuur

De HRM’s bevorderen – of proberen dat op zijn minst – aan de hand van sterke waarden een positieve cultuur in de organisatie. Ze moeten door de meesten gesteund worden om verandering teweeg te brengen. Er is dus een gemeenschappelijke taal en verantwoordelijken die deze spreken nodig.

Hoe kan in 2010 nog gerechtvaardigd worden dat sommige vooraanstaande politieke verantwoordelijken de andere landstaal niet correct spreken? In dit opzicht blijft de talenkennis – ondanks dat vaak het tegendeel wordt beweerd - rampzalig bij het verlaten van het Franstalig onderwijs.

De federale staat zou van haar verkozenen hetzelfde mogen eisen als van haar ambtenaren: een minimale talenkennis. Beter nog, een nationaal kiesdistrict zou aanleiding geven tot een positievere en noodzakelijkerwijs tweetalige cultuur.

6. Een niet-discriminatoir beheer van de personen

De federale wetgever, vaak gevolgd door de deelstaten in hun domein, heeft strikte normen opgelegd om discriminatie tussen personen in ondernemingen te voorkomen en te beteugelen. Terecht. Het is ondenkbaar dat een werkgever verschillende rechten toekent op basis van taal.

Waarom dit principe niet toepassen op de burgers? Het lijkt ondenkbaar dat men aan de Brusselaars vraagt om een taalaanhorigheid te kiezen die zelf verschillende rechten geeft. Hoe gemengde koppels beheren? Gezinnen waarvan de kinderen onderwijs volgen in een verschillende taal?

Op dezelfde manier mag de financiële verantwoordelijkheid die zou worden toegekend aan de deelstaten niet leiden tot loondiscriminatie via de bedrijfsvoorheffing. Gelijk loon voor gelijk werk, ten minste in de ondernemingen.

7. Een onderhandeling in ieders voordeel

Een HRM, of zijn medewerkers van de sociale relaties, zal onderhandelingen die geen ‘win-win’-inzet hebben mijden als de pest: de ene verliest, de andere wint. Een onderhandeling waarvan het resultaat (of het gebrek aan resultaat) als vernederend wordt ervaren voor een partij zal nooit een duurzaam resultaat bieden. Er is een pragmatische aanpak nodig, namelijk snel onderhandelen, in een breder kader waarbij iedereen iets wint.

8. Een communicatie die mobiliseert voor verandering

Een punt dat ondernemingen en de politiek vaak gemeenschappelijk hebben is de weerstand tegen verandering. Het departement HR heeft als missie deze te vergemakkelijken door een beleid inzake interne communicatie en change management op te zetten. Dit betekent dat er veel tijd moet besteed worden aan luisteren om vervolgens goed te communiceren, en het proces zal des te gemakkelijker zijn als men niet wacht met deze communicatie tot de dag van de verandering.

Is het dus verwonderlijk dat de politieke partijen verdeeld zijn, zonder zelfs een uitwisselingsplatform te behouden, dat de media niet meer spreken over de andere helft van het land, dat de mentaliteiten verschillend zijn? Deze situatie blijkt eerder een gevolg dan een oorzaak te zijn van de institutionele hervormingen, of op zijn minst een effect dat versterkt werd door de hervormingen van ons bipolair systeem.

Bauduin Auquier (Human Resources Directeur)
Chantal Cabuy (Human Resources Manager)
Benoît De Visscher (Manager, Talent Management Consultant)
Pierre Jacobs (Managing Director, consultant)
Hélène Herwats (Human Resources Associate)
Marie-Paule Kirscht (Senior Associate, consultante)
Pierre Massant (Partner, Senior Consultant)
Yves Storez (Managing Partner)
Christine Thiran (Human Resources en Communicatie Directeur)
François Tomas (Senior Consultant, Public Sector Expert)
Murielle Vijghen (Compensation & Benefits Manager)