Carte blanche: des DRH prennent position dans le débat institutionnel

"Pourquoi le fonctionnement de la SA Belgique semble-t-il si difficile alors que nombre d’entreprises en Belgique réussissent la coexistence de francophones et de néerlandophones?" Face à la tournure que prennent les négociations relatives à la réforme de l'Etat, plusieurs professionnels des RH font entendre leur voix sur pourquoi et comment oser la réforme. Vous pouvez, vous aussi, participer au débat et signer cette carte blanche.

Le Belge au travail est-il si différent du Belge en politique?

A maints égards, l’exercice de réforme de l’Etat que nous vivons fait penser à des exercices de transformation d’entreprise, certes autrement plus simples que celui qui paralyse notre pays depuis tant d’années.

Il n’est pas fréquent de voir des DRH prendre la parole dans un débat public, leur mission réclamant un strict devoir de neutralité. Toutefois, la gravité de la situation aussi bien pour les impacts possibles sur les entreprises que pour la vie des citoyens justifient cette intervention. Par ailleurs, la mission RH qui a pour vocation de fédérer des points de vue différents, au travers de la concertation sociale notamment, autorise d’interpeller les négociateurs politiques à propos des projets de réformes.

La réforme en entreprise est une donnée constante: elle n’est pas toujours aisée à piloter mais est indispensable. L’immobilisme n’est pas permis dans l’entreprise. D’autre part, la scission radicale d’entreprises produit rarement pour ne pas dire jamais plus de valeur après qu’avant cette scission.

Au travers de quelques thématiques de gestion des ressources humaines appliquées dans les grands projets de transformation des entreprises, examinons quelques étapes essentielles à une transformation réussie.

1. Une stratégie claire avec des objectifs clairs

Il n’est pas de changement réussi qui se fasse sans une stratégie claire avec des objectifs clairs. Toute transformation commence par définir une vision, des objectifs à moyen ou long terme.

Il est affligeant de constater que la réflexion en matière de réforme de l’Etat, depuis les années 70 se limite à un débat entre ceux qui n’ont pour obsession (idéologique) que de dépecer l’Etat fédéral et ceux qui prônent un immobilisme irréfléchi.

Tout Etat efficace requiert de se projeter dans le temps pour définir des objectifs communs, fussent-ils minimalistes.

2. Une organisation dynamique

Toute entreprise doit reposer sur une organisation dynamique, qui porte sa stratégie et fédère ses collaborateurs. Il ne peut pas en être autrement dans un Etat.

Les modèles d’organisations sont naturellement infinis. Il existe néanmoins quelques points d’attention.

- Les modèles bipolaires sont dangereux: ils incitent à la confrontation et à l’esprit de clan. Notre modèle fédéral bipolaire n’échappe pas à cette loi!
- La répartition des compétences entre entités doit être claire pour éviter des discussions stériles sur les responsabilités des uns et des autres.
- Si malgré tout des divergences existent, des mécanismes d’arbitrage doivent exister pour les gérer (en politique cela peut être une hiérarchie des normes ou une Cour Constitutionnelle aux pouvoirs larges.)
- Une transformation est l’opportunité de réévaluer certaines entités et devrait justifier de supprimer celles dont la valeur ajoutée est incertaine. Ceci est aussi difficile à mener en entreprise qu’au niveau politique mais la difficulté ne doit pas dispenser de l’exercice. Dès lors que les provinces n’ont pas été retenues, à tort sans doute, comme entités fédérées, pourquoi encore les conserver?
- Rien n’interdit d’avoir des entités avec des statuts ou des responsabilités différentes, encore faut-il le justifier de façon objective. A défaut, mieux vaut une identité de vues pour l’organisation. Pourquoi ne pas donner à Bruxelles le statut d’une vraie région, voire aussi à la Communauté Germanophone, qui de communauté deviendrait région. Elle est sans doute l’entité fédérée la mieux gérée du pays.
- S’agissant de Bruxelles, c’est là que se crée une richesse importante au bénéfice de la Flandre et de la Wallonie. Son hinterland économique est l’ancienne province de Brabant – qui aurait pu être la région centrale qui tempère les effets du modèle bipolaire. Il n’est que normal que ceux qui bénéficient de ses résultats lui donnent les moyens de continuer à le produire voire les amplifier. Assurer un financement correct de Bruxelles, c’est assurer des revenus pérennes aux régions flamandes et wallonnes.

3. Une gouvernance qui responsabilise

Il ne suffit pas d’avoir des compétences claires. Encore faut-il des mécanismes décisionnels qui permettent de les mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis. Les modèles ici aussi sont nombreux. Définir qui est responsable, qui a l’autorité finale, qui est consulté qui encore est informé? La gouvernance belge permet à beaucoup d’être consultés ou informés, peu de responsables décident, et moins encore s’estiment investis d’une autorité finale reconnue.

Un système électoral qui émiette, une absence de responsabilité financière, des overlaps de compétence, un déficit de mandat clair ne contribuent assurément pas à une gouvernance efficace.

4. Une gestion de la performance

En entreprise, aucun système de responsabilité financière d’une entité n’est absolu. Il faut toujours en finale rendre des comptes au siège social. Mais sans responsabilité financière, la performance est rarement au rendez-vous.

Même si les RH s’interrogent sur le sens et surtout l’efficacité du "Pay for performance", il n’en reste pas moins que celui qui a bien travaillé reçoit, dans la majorité des entreprises du marchand, une récompense et pas celui qui n’atteint pas ses objectifs.

Il en va de même pour une business unit dans l’entreprise. Pourquoi ne pas oser alors la responsabilisation des régions et communautés? Encourager les bonnes pratiques et sanctionner les mauvaises?

Mais qu’en est-il quand un collaborateur ou une business unit présente des sous performances structurelles dues non pas à une mauvaise volonté ou à une incompétence? Pour le collaborateur, la politique RH prévoira des mécanismes correctifs pour tenir compte de ses problèmes (exemple la maladie). Pour la business unit, l’entreprise acceptera ses déficits, comblés par la solidarité des autres business unit (même si le terme de solidarité n’est pas souvent utilisé dans ce contexte) à condition qu’elle mette un plan en œuvre, un agenda contraignant et s’y tienne pour revenir si pas au bénéfice, du moins à l’équilibre ou à un déficit ‘acceptable’. Pourquoi ne pas oser de tels mécanismes entre régions plus prospères et celles qui le sont moins, entre le fédéral et l’entité fédérée? Notamment pour gérer les transferts Nord-Sud.

5. Une culture positive

Les DRH promeuvent ou à tout le moins s’efforcent de promouvoir au travers de valeurs fortes une culture positive dans l’organisation. Elles doivent être portées par le plus grand nombre pour porter le changement. Il faut donc un langage commun et des responsables qui le parlent.

Comment encore justifier en 2010 des responsables politiques de premier plan qui ne parlent correctement l’autre langue nationale ? A cet égard, la connaissance des langues reste – malgré tous les discours en sens contraires – désastreuse au sortir de l’enseignement francophone.

Le fédéral pourrait s’autoriser à définir pour ses élus ce qu’il exige de ses fonctionnaires: des conditions minimales de connaissance des langues. Mieux encore, une circonscription électorale nationale donnerait naissance à une culture politique plus positive et forcément bilingue.

6. Une gestion non discriminatoire des personnes

Le législateur fédéral, souvent suivi par les entités fédérées dans leur domaine, a défini des normes strictes pour prévenir et réprimer les discriminations entre les personnes dans l’entreprise. A juste titre. On n’imagine pas un employeur accorder des droits différents sur base de la langue.

Pourquoi ne pas transposer ce principe aux citoyens? Il parait inconcevable de demander aux Bruxellois de choisir une appartenance linguistique qui donnera elle-même des droits différents. Comment gérer les couples mixtes? Les familles dont les enfants sont dans des enseignements de langues différentes?

De la même manière, la responsabilité financière qui serait accordée aux entités fédérées ne peut pas aboutir à une discrimination salariale via le précompte professionnel. A travail égal, salaire égal, au moins dans l’entreprise.

7. Une négociation au bénéfice de tous

Un DRH, ou ses collaborateurs des relations sociales, fuira comme la peste des négociations dont l’enjeu n’est pas un win-win: là où l’un perd et l’autre gagne. Une négociation dont le résultat (ou l’absence de résultat) est perçu comme humiliant pour une partie n’offrira jamais un résultat durable. Le pragmatisme indique de négocier sans tarder, dans un cadre plus vaste où chacun gagne quelque chose.

8. Une communication qui mobilise au changement

Un point où souvent la situation de l’entreprise rejoint celle de la politique, c’est la résistance au changement. Le département RH a pour mission de le faciliter en mettant en œuvre une politique de communication interne et de change management. Ceci implique de passer beaucoup de temps à écouter pour ensuite bien communiquer, et le processus sera d’autant plus facile que l’on n’a pas attendu le jour du changement pour cette communication.

Comment s’étonner, dès lors que les partis politiques sont scindés, sans avoir même gardé une plateforme d’échange, que les médias ne parlent plus de l’autre moitié du pays, que les mentalités soient différentes? Cette situation apparaît plus être une conséquence qu’une cause des réformes institutionnelles, ou à tout le moins comme un effet amplifié par les réformes de notre système bipolaire.

Bauduin Auquier (Directeur des ressources humaines)
Chantal Cabuy (Human Resources Manager)
Benoît De Visscher (Manager, Talent Management Consultant)
Pierre Jacobs (Managing Director, consultant)
Hélène Herwats (Human Resources Associate)
Marie-Paule Kirscht (Senior Associate, consultante)
Pierre Massant (Partner, Senior Consultant)
Yves Storez (Managing Partner)
Christine Thiran (Human Resources en Communicatie Directeur)
François Tomas (Senior Consultant, Public Sector Expert)
Murielle Vijghen (Compensation & Benefits Manager)