La gestion RH passée au crible
Pour la cinquième fois, Berenschot Belgium a pris une "photo" des pratiques de gestion des ressources humaines en Belgique. Le cliché du DRH qui se désinvestit du rôle administratif pour devenir "partenaire stratégique" a la vie dure. L’opérationnel pur reste très prégnant et, quand la standardisation et l’automatisation libèrent du temps, celui-ci va bien davantage à la relation de proximité avec les collaborateurs qu’à un réel apport stratégique. Le compte-rendu complet de l'étude est à lire dans l'édition de décembre de RH Tribune.
Les résultats de cette enquête nationale, dont la dernière remonte à 2005, démontrent que la gestion des ressources humaines s’est matérialisée de deux manières: l’importance croissante accordée au facteur humain, avec une vision à moyen et long terme ainsi que la prise de conscience, sans cesse plus importante, que les RH doivent être abordées par rapport aux compétences propres, notamment en ce qui concerne les rémunérations, même dans des périodes difficiles, notamment de licenciements.Mais plus important, un mythe s’effondre au niveau de la génération dite Y. Il apparaît clairement dans l’étude que les différentes générations, si elles restent dans une même entreprise pendant une période conséquente, rencontrent et retrouvent les mêmes attentes et les mêmes interrogations que les générations qui les précèdent. "En effet, en plus de nos thèmes habituels, nous avons ajouté cette fois une dimension particulière, à savoir la répartition et les attentes des différentes générations au travail et les moyens par lesquels les organisations tentent ou non d’y répondre, spécialement en période crise, précise Jacques Hodeige, Directeur Général Adjoint de Berenschot Belgium & Luxemburg. Nous constatons un décalage entre les représentations de la génération Y de la part des DRH et l’absence de différences significatives entre cette génération et les autres, notamment en ce qui concerne les rapports aux travail."
D’après les analyses des Professeurs concernés et les échanges entre les participants de la journée d’étude, les faits marquants sont les suivants:
> Aux yeux des responsables RH, l’année 2009 a eu plusieurs domaines prioritaires dont les résultats se sont retrouvés lors de la journée d’étude:
- en temps de crise économique, analyser minutieusement les nouveaux collaborateurs ou les 'évaluer' avant leur engagement mais aussi une attention importante sur le développement des managers;
- le développement de la qualité des managers, l’individualisation est en progression constant mais beaucoup de chemin reste à parcourir;
- la mise en place d’une rémunération correcte et équilibrée via un système de classification de fonction;
- mais, la maîtrise des coûts du personnel reste un élément important (en tenant compte d’une politique orientée vers les seniors);
- le soutien et l’accompagnement du développement de l’organisation;
- le lancement d’initiatives de formation, de perfectionnement et de gestion de carrière, avec, dans la mesure du possible, de manière individuelle;
- il est important de garde une cohérence entre stratégie salariale et les résultats de l’entreprise et des personnes de manière individuelle;
- l’individualisation des rémunérations progresse mais l’importance réside dans une stratégie cohérente, en évitant les risques d’une individualisation disproportionnée. Cette individualisation doit être maîtrisée.
> Si la professionnalisation des ressources humaines est considérée comme de plus en plus nécessaire, comment va-t-elle être mise en place concrètement et comment faire partager cette vision par l’ensemble de la direction et des managers à chaque niveau? La motivation est un problème intergénérationnel ainsi que la reconnaissance et le sens au travail!
> Toutefois, même si les responsables RH prennent de plus en plus conscience de leur rôle stratégique (gestion du changement, transformation de l’organisation, etc.), ils ne réussissent pas à y consacrer le temps nécessaire. Cette gestion reste majoritairement menée sur un mode informel et non planifié.
> Il est ainsi pourtant confirmé que dans près de 70% des organisations, le responsable RH fait partie du comité de direction mais que la fonction, bien que stratégique, reste avant tout opérationnelle, notamment par rapport aux clients internes.
> Il n’y a donc pas fondamentalement de différences entre les générations qui cohabitent au sein d’une organisation; elles se fondent dans le moule de l’entreprise mais la segmentation des pratiques et le rôle des plus seniors doivent être pris en compte de manière plus ciblée. Ceci est notamment vrai au niveau de la cohérence entre une stratégie salariale, les résultats individuels et de l’entreprise.
> Lors des enquêtes précédentes, il ressortait que les organisations élaboraient un plan stratégique global ; ce chiffre est maintenant légèrement inférieur.En 2009, les entreprises ont eu recours, dans plus de 90% des cas, à des prestataires de services RH pour des missions de recrutement et de sélection, des conseils juridiques ou des activités de formation (augmentation de près de 20% par rapport à 2006).
> Plus étonnant, près de 80% des organisations font appel à des experts externes pour les missions de « coaching » ou pour l’organisation des centres d’évaluation et de développement. Il s’agit d’une hausse très spectaculaire (moins de 30% en 2006).
Autres domaines d’intervention:
- mise en oeuvre de la gestion des compétences;
- communication RH;
- relatons sociales;
- outplacement.
